英特尔:提拔80%胜任度的人
来源:《世界经理人》杂志

  1993年,张文翊在美国加盟了英特尔公司,当时她是一名软件设计工程师。随后她被调任至亚太区,并在亚太区和中国区担任过多项销售、市场及管理职务。在就任英特尔中国区市场与渠道部总经理前,张文翊是英特尔中国区市场总监。目前,她全面负责英特尔在中国的市场营销和渠道推广,包括市场战略、品牌营销、产品营销以及渠道的发展与管理等。她开玩笑地说:“我的老板不会让我太舒服的,一个位置做得很顺手了,肯定会有一个新的挑战。我觉得每次拿到新的职位时,我最多只是做好了80%的准备。” 


  老板这样用她,她也喜欢这样用人。看一个人是否适合一个职位,张文翊会看这个人的能力并结合其自身的发展方向。一个是100%胜任的人,另一个只是80%的准备度,她会选择后者。80%准备度的人为了弥补那20%的不足,工作上会充满激情,付出更多努力,通常他会取得超出预期的成绩,而100%胜任的人,这个职位对他没有挑战性,他可以完成工作,但是不会带来意想不到的结果。 


  什么样的企业文化鼓励80%胜任度的经理人得到提拔,什么样的企业文化让经理人敢于聘用未及100%胜任的员工?这家企业的六大价值观写在每一位员工佩戴的胸卡上,它们是:以客户为导向、有纪律、以最终结果为导向、勇于冒险、打造一个大家喜爱的工作环境、不盲目地追求结果。 


  开放的环境 


  六大价值观当中最合乎张文翊心性的是勇于冒险,张文翊相信,展望未来,我们需要有冒险精神。几年前,台式机还是主流,英特尔意识到笔记本将成为未来趋势并带来革命性的改变。面向未来,笔记本平台要具有怎样的兼容性,软件与硬件怎样配合,除了提供CPU之外英特尔还需要做什么?2003年英特尔推出迅驰移动技术,当时的笔记本已经有无线上网功能,然而能够满足上网条件的公共场所少之又少。作为新技术的推动者,英特尔找到酒店、星巴克咖啡馆、学校合作设立wifi热点,使笔记本在更多地方可以上网。坚信并努力促成一些新的使用模式,这是对勇于冒险的注解。 


  既要勇于冒险,又要有纪律。张文翊说,纪律就是一定要用正确的方式做正确的事,“这么大的公司,又是以技术为核心的公司,一个投资进去好几十亿,纪律很重要。”对员工来说,纪律是要注重说到做到,对客户和同事不能盲目答应,要提早规划项目,注重细节。 


  六大价值观当中张文翊着力最多的是打造一个大家喜爱的工作环境。这个环境里人人平等,只要努力就有机会做更多的事情,做一些个人认为有意义的事情。说起来容易,做起来难。每个人的工位一样大,这是平等;聚餐的时候老板和老板坐,员工和员工坐,这就不是平等。人人都乘同样的舱位,这是平等;开会时老板一言堂,这就不是平等。观念里的等级意识可能是公司制度造成的,更多是不成文的做法鼓励成型的。张文翊说,“做法只是表面的,关键是你心里是怎样想的,心里是不是平等地对待他人。价值观不是写在纸上的,嘴上说平等,心里却想以职位压人,做法就只可能是形式,文化就不可能是活的,不是每个员工真正体现出来的。” 


  张文翊刚进英特尔的时候也有过疑惑,公司真的是那么开放吗,工作环境真的是人人平等吗。等她进到总部,看见CEO的办公室和其他人完全一样,她才豁然开朗。张文翊坦言刚做经理的时候自己也有不足,那时在香港,她从一个营销团队里被提升,面对许多资深的同事,她感到管理上有些困难,像许多初做经理的人一样,她喜欢听话的、管得住的、服她的人。然而,在英特尔良好的氛围中,经过短暂的痛苦期后,张文翊体会到了管理团队最大的喜悦,那就是看到团队成员强过自己,自己能让他把才干发挥出来。 


  “我不再关心我管他还是不管他,跟他沟通,我感到很受鼓舞,因为他跟我讲了一些我可能没有想到的事情,而我又可以帮助他实现他可能做不到的事情。我跟他的关系是互补性的,我根本不会觉得我是老板,所以你必须做这个。”张文翊说,她现在特别愿意请一些比自己聪明的员工,“你有办法找到非常强的人在你的团队里工作,那就表示你的领导能力非常好。”这个小故事是张文翊领导力提升的侧面体现,但它离开不开英特尔这个大背景,正是这样的企业氛围给每一个成员提供了施展才华的舞台。 


  上升直通车 


  张文翊进入英特尔这么多年,在美国做过,在中国香港呆过,再到内地,她感到英特尔的公司文化甚至比当地的本土文化更具影响力。然而向老板表达不同意见这一项,却是在内地才需要鼓励和倡导的。这显然和传统文化有关。张文翊认为,经理有责任听所有人的声音。 


  在这个畅所欲言的环境里,没有勾心斗角的压力,没有能说什么不能说什么的压力,有的只是做出更好业绩的压力,完成个人与团队目标的压力。当问及如何帮助员工化解压力时,张文翊说,她觉得适当的压力会释放内心最大的可能,一点压力没有不会有太大的上进心,当然压力太大也不行。这个既有压力又没有压力的环境,最可贵的是没有天花板。首先,职业上升路径并不是只有职业经理人的序列,还有个人贡献者的序列。通常员工一开始并不一定知道自己适合哪一条路,往往需要经验,比如做了经理他觉得自己不适合,再调往其他职位。英特尔会提供各种机会,通过尝试看出一个人更适合做什么。不管哪条路径,公司都不会强求。在每年的评估中,员工会被问及职业规划,此后公司会与员工就此保持紧密的沟通。 


  没有天花板,还有一个重要原因,那就是公司的事业蒸蒸日上,在此基础上很重要的一点是,公司给予内部成员接受挑战的机会。员工在80%准备度的情况下就可能得到升职机会,经理在80%准备度的情况下就可能轮换到其他职能岗位,每个人都在螺旋上升,不断有职位空出来。 


  整个机制能够顺利运转还需要一个关键性的因素,评判人的标准,如前所述,是以六大价值观为导向。谁来评判呢?英特尔采用360度评估体系,员工对自己有评估,5-8个共事者对他有评估,经理会做一个评估。对资深人士,经理的经理还要给出评估。评估每年进行,每半年,经理与员工会有一次非正式的沟通,避免到了年底才发现员工跟经理之间看法不一致。 


  在英特尔17年,张文翊很开心,最重要的一点是感到公司的价值观与自己的价值观能够很好的契合。在英特尔,没有人会试图以职位压人,她说那只能取得一时的效果,营造良好的氛围,让大家发自内心地认同,才会在长期达到目标,也才会有超出预想的团队表现。 


  张文翊开玩笑地说:“我的老板不会让我太舒服的。” 


  张文翊与团队成员一起,在社会活动中。

 

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