企业转型的三大策略
来源:中国营销传播网

       随着全球经济一体化的势不可挡,加入WTO后竞争的日益加剧,对国内的企业构成了巨大的挑战,企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋势,企业要么适应它而获得可持续发展,要么抗拒它而走向衰败。因此,很多企业面临着企业转型的问题。达尔文说过“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的,而是那些最善于应变的”。放眼全球,企业转型已到了决定生存的时刻,转型是一种重力、一种压力、一种动力,犹如泰山压顶不可拒,就如一位营销大师所言“没有一家公司是够成功,而不可能失败”、“没有一个市场是安全到没有可以跟进的敌人”。  


       目前,就是新兴行业的计算机、网络公司现在也面临裁员、转让、并购或关门的命运。因此,各行各业若不随时思考升级、发展,都将会被市场所淘汰。  


       没有一个行业是完全100%的成熟,而没有可以再渗透的市场,没有一个公司能够大到没有成长的空间,企业之所以停滞成长,往往都是由于自我暗示性的自我限制,限于传统的生命周期理论而不能够找到心生的机会。其实,公司是否可以长久不衰或者由旺而衰,实际上是决定于经营者的心态,并不决定于外在的环境,并且还取决于经营者如何去组织与创造新的成长机会。  


       甲壳虫汽车作为第一个以“小”为定位的汽车进入美国,在素来以“大”为尊的美国市场取得了空前成功。糟糕的是大众汽车公司并未珍惜这一“原创”概念,转而推出了一系列大型车,致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车发现了这一机会,接过了“小”的定位,成功打入美国市场,至今仍占有市场1/3以上的高份额。大众汽车在20世纪90年代似乎才大梦方醒,重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位,虽然南柯一梦几十年,仍不失为好的策略,市场份额上升得很快。  


       1971年,金伯利-克拉克(Kimberly-Clark)公司还是一家老旧的、毫无生气的纸业公司,在过去的20年中,其股价下降了36%。在此期间,史密斯率领金伯利-克拉克公司进行了令人叹为观止的转型,将公司定位于消费类纸业的专业公司。随后公司将斯科特纸业公司(ScottPaper)和宝洁公司(P&G)等竞争对手一一挑落马下,公司股票回报率是同期市场平均水平的4.1倍,远远高于惠普、3M、可口可乐和通用电气等老牌公司。  


       每个企业都可以是不断成长的公司,全看企业经营者如何去界定自己的空间和经营结构。总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验,有三个具体的策略方向可以供参考借鉴:  


       把企业的市场规模用放大镜放大  


       重新扩大企业经营的定位,突破原来的市场限定的区域,去发挖新的消费群与消费者新的需求,使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。  


       硬件起家的IBM在发展中遭受到了激烈的竞争,选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略,到2001年第一季度,IBM的硬件、服务和软件3块业务占总收入的比重分别是40%、40%和13.8%;一向被认为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向IT业的转变,其2000年的营业总额中,IT相关领域已占到70%。韩国三星原先的身份是一家半导体厂商,而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机。  


       索尼公司原先也是一家传统企业,在“春江水暖鸭先知”的市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化,所以,从20世纪90年代起就开始战略调整。特别是近两年,索尼加大改革力度,并在组织上构筑出网络时代新集团公司。以此为指导,索尼一是将原来的10个分公司整合为4个,即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。以网络为主线串结全部产品,如视听产品、游戏机、电脑等,使之与网络结合。  


       这些成功的案例都是把企业的位子重新放在一个新的市场“大池子”里,开扩了企业的新发展愿景。  


       把市场切割成不同风味的小块蛋糕  


       恒生银行在1995年大胆推出客户分层策略,针对高资产客户推出优越理财,针对中资产的女性客户推出悠闲理财,男性客户推出翱翔理财,针对普及客户推出纵横理财,为不同的客户提供不同的服务,不同的市场区隔也扩大了市场分额,2002年在恒生银行的业务中,个人理财占整体盈利的49%,2002年6月被《金融亚洲》评为最佳本地银行和扩展理财业务最有成效的银行。  


       Nike的总裁PhilKnight把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场,然而又把篮球鞋切割为不同的区隔,如比较极积勇猛型的“Force”鞋,或快速高飞型的“High”鞋,在每个区隔创造了最好最专业的地位。  


       “针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足”,在这样的商品发展策略下,开发许多新类别的产品而且使每一个产品都只能够满足一个特定消费群体的需求。在当前的市场环境下,一种产品不可能满足所有或者许多消费群体的需求,唯有最精确的产品与市场分割才能够满足特定消费群体的需求。  


       就如《许可式行销》一书中所倡导的“放弃70%”的消费者”,只有“放弃”才能创造最具特色的商品与服务。中国移动通信公司针对群体的需求不同,塑造了针对高端商务人士强化“全球通”的专业形象,针对年轻的时尚人群推出“动感地带”,针对经常需要使用移动互联的高端客户推出“商务干线”,抓住了不同阶层和偏好的消费者的需求,使其在和中国联通和小灵通的竞争中依然保持从容和镇定。  


       在企业的经营定位上扩张至较大而有关联的市场,在产品策略上则要针对不同区隔深入的创造许多针对不同群体的专业的产品,是企业延长生命周期的有效策略。  


       将整个企业的经营结构进行“大手术”  


       企业转型与升级须要是一个新经营结构型态的转变,不能完全依循旧有的经营模式与经验。在组织架构、型态、流程、经营策略模式、行销方式、物流结构、管理方式等都需做彻底的结构式变化,并且转变为一个新的经营运作型态。许多转型升级成功的案例除了产品升级之外,更有完善的品质、服务、流通、管理、价格等的竞争优势策略配合。  


       迪斯尼公司是全球娱乐业和媒体产业的第一巨头。如果我们观察迪斯尼的增长过程,我们会看到一幅由一处阶梯孕育出另一处阶段的清晰无误的产业创新全景。多年以来,迪斯尼公司从动画片起家,发展成为电影制片厂,电视节目以及广播电台。动画片是该公司产业开拓的基石,通过动画片进入了音乐和书籍出版业、商业零售业,以及旅游、休闲、度假旅游业等。1998年它又进入游览航班业以及网上娱乐业和文化产业等。迪斯尼公司的基本产品是“笑和舒适”,它是“感情商业”的开创者。它在感情商业中成功地繁衍出了一个国际性的市场潜力无穷的现代新兴产业群。  


       5年前,包括TCL、长虹以及康佳等著名企业在内的家电行业开始不断下滑,但TCL的数字化企业蓝图则初步显现了雏形。1998年携手台湾致福涉足PC,1999年控股金科介入系统集成市场、控股翰林汇进军教育软件、成立天时网络推出机顶盒,2000年开通“亿家家”强化网络服务,2001年率先投放P4电脑奠定主流厂商地位、与三星等公司建立液晶战略联盟生产液晶显示器……2002年,作为电话机和电视机等传统制造业的巨头之一,在通讯领域,TCL同样完成了数字化的成功跃变,并迅速成为国产手机厂商中的佼佼者。  


       国内许多企业不管是传统企业或科技、信息业在面临经营困境下,不能仅只于利用裁员以求降低人事成本、更换新的领导人、变更原有CIS等局部的改革措施,更要使企业的结构、影响力以及资源的流通、信息与传播更有效率化,使企业做“质”与“价值”的变化。  


       总起来说,企业要长盛不衰,必须不断的进行转型,寻找新的价值增长点,而转型主要沿着产品和市场两个方向展开:或者选择开发新产品,或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上实现突围无方时,就选择推出新产品或进入新市场,如此的目的唯有一个,就是希望通过这种转型获得转机和生机。企业转型主要有两种形式,一种是相关行业或不同行业之间的企业进行联合或兼并,开展多元化经营,企业转型的另一种典型形式,就是一个企业从一个行业中脱离出来,转到一个全新的行业中。

 

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