主持人：谢谢黄女士把国内外的优秀商业设计给我们演示，下面有请喻颖正先生给我们演讲，演讲的题目是中国房地产的甲方乙方，与丙方。

　　喻颖正：各位朋友大家好，我演讲的主题是中国房地产的甲方，乙方和丙方，我们从公司的历程讲起，决策资源是一家与众不同的公司，我们诞生于1998年广州，当时没有资金，也没有任何背景，起点非常低成立的公司，1999年我们出版的一本书，2000年开始做培训，2001恩年介入到地产策划代理，02年接触投资开发，03、04年投资开发发展得非常好。2006年提出的决策资源的2.0战略。虽然我们在行业内算起来有8-9年时间，我们经常会问一个问题，决策资源是干什么的。

　　大家第一反应是决策资源是卖书的。我们把98年-2006年称之为决策资源的1.0时代，我们和万科合作，这里提出了我们在房地产专业咨询，作为房地产最大的专业出版机构，从专业咨询来说，唯一一家把房地产咨询作为产业来说，我们在策划代理方面做得不错，但是更少的人知道我们在投资开发，我们在江苏，沈阳和西安都做得很成功，去年年底到今年上半年，西安市卖得最好的楼盘，就是我们和泰盈共同开发的。这个标题提到房地产的甲方乙方和丙方。甲方和乙方我就不解释，在早期1.0时代，我们公司是做投资开发，策划代理，当时我们的业务模型，这里欧金字塔的形状当中，房地产客户可以形成循环销毁，而且我们独一无二在房地产B2B的网站，把这些琐碎的业务整合为以平台的战略实施。这是去年我们做的公司册子，成决策资源为中国地产的瑞士军刀，虽然是我起的概括，但是我认为不精确，像周星驰杨演的杀人武器，这里面很清晰的描述的我们的决策，我们是投资商，我们投资的方向有两个路线，一个是住宅方面，一个是购物中心，我们所说的投资是我们出资，购买土地，然后经营，我们第一个项目可能是成都，也许在南京，都在进行中。

　　我们目前开发的项目有7-8个左右，下面我们也提到的策划代理公司和中国地产的策划平台。有人间道我的时候，就会说，你们公司从乙方变成甲方。我个人并不这么认为，决策资源从一家乙方的公司变成甲方公司就是净化，我更多的理解为，当我们同时能够有甲方经验和乙方的决策，作为乙方更能够换位思考，也会引出我们下面的话题，当一个公司具备甲方的经验和乙方的决策同时，更有可能成为丙方公司。

　　决策资源凭借业内最大的地产咨询网络，构筑了全国唯一会聚“资金资源，土地资源，品牌资源，专业资源的平台。决策资源不仅卖蛋，同时也卖如何下蛋的解决方案，实质干脆自告奋勇亲自做。做开发也不容易，现在的土地越来越紧张，经常要跟村长打交道谈土地，做开发时有拆迁之内的很多问题。我们把决策资源的核心竞争力总结为，理念、资源和执行。我们强调开发共享理念，打造中国最大的房地产专业资源平台，这里面有图书，决策情报，网站，客户网络，培训网络，核心客户资源及产业链资源。

　　我们打造中国第一个产业化运营的房地产咨询公司，第一个支持理念就是复制。第二个概念是所谓的平台，这里面描述，复制并不是目的，当分众当他拥有一个楼宇，这个楼宇客户群质量再高，意义也不是特别大，当他拥有100座楼宇时，意义还不是很大，当他这么多液晶屏复制演变成一个平台时意义才大。决策资源委中国房地产打造一个全范围的平台。第三个概念就是效率，经济学家张维迎提出这样一个框架，在经济学上，经济发展的动力或者说效率的来源是两类，一种是实现配置效率，大家对新的开发商来说，可能通过模仿这个人，通过避免再次犯错误的学习实现自身的效率，还有一种效率是创新效率，刚刚我们三位嘉宾介绍时及我们三家公司是非常专业的专业公司，他们会解决非常侧重于生产效率的创新。我们希望扮演丙方的决策。

　　我们一直思考我们做一家什么样的公司，明天我们会在哪里？我们不希望现在有很多开发项目，我们希望非常独特，非常有效率，而且在业内做独一无二的事情，从2007年的时候就提出了归零的概念，我们提出开启2.0的概念。

　　互联网是一个工具，我们希望打造一个平台，让中国房地产产业成为无摩擦经济。我们的角色不是甲方，也不是乙方，而是丙方。决策资源加上互联网是什么？有人会说是网圣吗？还是房地产领域的阿里巴巴，还是房地产产业链国美？我想都有关联。

　　我们讲一下B2B，这个是网盛去年上市。2005年B2B市场规模与份额，规模还非常小。我们想探讨的话题，房地产业是否需要B2B的平台，结论是需要的，第一这个产业足够有钱，05年中国房地产产业产值是1.59万亿，2005年，中国GDP无是18多亿，房地产占到了10%，在座的各位，我们可以看一下，眼前和身边手头上任何对象，比如说笔记本电脑，地毯，投影仪，钮扣，甚至是更小的物品，都会有B2B的平台，但是房地产似乎没有。

　　房地产的产业链非常强，涉及到大量相关的产业，我们可以理解为开发商是整合资源，我们从两个方面描述，一个是从产业链描述，一个是房地产角色来描述。

　　房地产产业链特点，土地、资金、导演、设计、错够、施工、广告、销售、物管公司，几乎所有都是外包的。正因为这种特点，导致采购商机是难以把握的，房地产是小众群体，活跃的开发商1-2万家，我们怎么聚集，这也是比较难。在目前为止，开发商以项目为主，根据我们自己的经验，我们手头的客户，每年30%不知道去哪里了，可能是项目结束了或者是搬家了。

　　我们说到住宅产业2005年的产值是1.59万亿，根据我们的经验，按照总的销售额，总的产业产值利润率，我相信会很低，1.59万亿当中，出来给土地，政府，有相当一部分甚至是大头分给供应商，包括专业服务公司，新技术和新材料的供应商。但是这么大的采购需求，怎么把握很难，这个需求并不平稳。三一重工是做中央空调，各个大的房地产公司签订战略联盟，也做了很多市场拓展方面的工作，但觉得还是很有挑战，为什么？我跟他一起聊天，比如说我们拿西安的项目，占地是800多亩，占地面积60-80万平米之间，当我们做设计的时候，希望他们1-2周内搞定，这时候特别着急找设计公司，很难找到，但是过了这两个星期，我们的总评方案做完之后，我们的开发周期可能是5-8年，其次的5-8年当中，再也不做设计了。

　　开发商的迈出式的需求，假如我们有足够的客户，这种迈出都变得很均匀。产业链另外一个平台，是无平台，低效率，缺乏持续性。从房地产公司的角度分析B2B的平台。

　　目前房地产运营模式，说话是资源整合的公司，单位作为公司的职能，同时要有对应各个职能的人才，比如说我要有营销总监，工程总监，财务总监，它的特点是，我们可以看到，每一家公司在背后都有非常薄弱的知识体系，再弱也要有总工做项目。我们刚刚看到五合国际做的项目设计非常漂亮，但是我有时候想，中国是否有可能把政府也外包，规划部门外包给设计公司，我想至少不会犯大的错误，但是实际上每一个趁势就像每一个开发商一样都是麻雀虽小五脏俱全。我们知道美国打伊拉克时，他们有骑兵，我们想骑兵是否有危险，实际上骑兵在周围1-200公里以内，都是安全的，因为有卫星，有预警飞机，有导弹，有航母，同时他们小分队相当高，我们理解的方式，开发商成为高效的小分队，后勤支持系统应该能够实现整合，能够有第三方的平台。

　　我们做的事情以知识平台聚合中国房地产商，进而聚合庞大的采购资源，第二，无论按照产业链特点构筑B2B的平台，通过线上，线下的立体化模式，全面铺捉商机。我们打造的是一个聚合房地产知识资源与交易资源的大平台，我们将继续完善房地产行业的记忆系统，任何人都可以看到经验个失败的教训，任何人在这个系统中找到操作经验和试战机会，中国的15000家活跃的地产商，能够以最高的效率实现大采购，其中包括软采购和硬采购，软采购是采购各种专业服务，硬采购是采购新技术新材料。平台特点是全开放性，互动性，自我成长，成长之后将是唯一性的平台。

　　我们将这件事情命名为双引擎战略。刚刚伟业朋友提到了外包，专业化的分工，第二，住宅房地产的精装修，产业化，对现实的一点就是面对日趋激烈的竞争，开发说开始在意我弯腰捡这个钱。很多开发商说，我只要做得勉强好了。我们的愿景是通过知识加商务平台，即或房地产产业链效能，最大范围提升地产商生活力，降低系统开发成本，目标是让中国人住得即便宜又舒服。

　　这是我对价值链的描述，当我们要做这件事时，希望和整个产业链互动，靠一家公司是很难实现，我们的价值体现在哪里？来自于平台为前行业创造增值的效益，我们能够拿到增值项目1%的分享。这是我今天讲房地产甲方、乙方和丙方。作为决策资源，虽然现在同时扮演者三个角色，但我站在这里，更希望我们做丙方角色，在产业中间做出一件独一无二的事情，这是我们公司的理想，希望得到在座各位的支持谢谢大家。

　　主持人：感谢喻总跟我们分享了他的精彩演讲。下面有请嘉宾上台，我们有几位对话环节。有请四位嘉宾上台。我想首先请王总谈一谈，我们知道中国现在很多商业地产开发商从住宅开发商转移过来，刚刚也提到了在住宅和商业开发中，有很多不同，我想王总从顾问公司的角度提一些建议，怎么理解这些不同？或者怎么规避我们不应该犯的错误。

　　王总：事实上也不是真正的建议，中国的商业地产发展确实是由住宅地产转移的，欧洲的商业地产开发和住宅地产开发是两种不同的发展，在美国，即便是商业地产开发商运行物流和工厂厂房的商业地产开发商和零售商业地产开发商还是不同。从美国目前的现状来讲，零售的商业地产的开发商规模最大，作为一个企业，从一个老板花的时间就可以看出来方向在哪里，中国的老板时间放在第一在政府。我们和零售商和租户在一起的时间比较少，如果做零售商的地产，我建议中国发展商跟零售商都在一起呆，这个时间花得越多，对你的收益越大。

　　主持人：伟业的张总也提到了，万科的趋势是所有的都外包，在中国市场，策划代理这个行业并不是这么容易做，张总怎么看待？

　　张总：刚刚谈到了策划代理行业的问题，实际上在博鳌论坛也碰到朋友问，现在房价上涨这么快，销售情况这么好，对代理行业是好事还是坏事？策划代理行业走过大概十几年的时间，相对来讲有一些模式，竞争的程度加剧是必然的现象，我们主要看两块，一块是整个房地产市场，因为整个房地产市场是大蛋糕，就是每年全国能够销售多少的商品房。对于销售代理行业来讲，我在大但到里面分到哪一块，以前相对来讲，通过销售代理销售房屋的所占的比例比较低，因为很多发展商也是香港模式，从最前期的开发开始，一直到中间的设计，施工所有都是一条龙操作完成，这种情况下可能不需要代理公司，自己都可以完成，现在我们面临着越来越多的跨区域的发展，在这种情况下，所有的企业都面临着人才的瓶颈，这是很大的问题，在这种情况下，外包是很好的处理方式。最近几年房地产通过销售代理公司卖房子所占到销售比例正在逐步提高，而且这一点在中国市场上很清楚，深圳和广州通过销售代理卖房子比北京要高。

　　主持人：您认为外包还是趋势？

　　张总：对。

　　主持人：就这一点，也看看喻总的观点。

　　喻颖正：作为乙方，面临几个问题，开发商在外表方面的选择，可能有两种层面的考虑，一种是什么都不做，所以要外包，这种是被迫的外包，像万科是主动外包。面对外包时，同样他有大的行业背景，开发商的数量慢慢减少，这也是我们谈到做B2B时同样面临的问题。当开发商只有几家时，你做B2B还有意义吗。我首先要说的，中国和香港的开发商不一样，任何公司都有奋斗力的问题，万科的占有率在全国应该是1%，他希望在几年之后能占到市场的3%，所以作为乙方，专业服务公司来讲，对于外包这件事也会考虑，可能将来我们也会面临大量，从被迫外包发展到主动外包的公司，这种应对的战略也不一样。

　　主持人：刚刚三家公司都是策划代理的公司，黄总是什么公司，从某种程度讲，设计才是决定产品质量好坏的关键，黄总怎么看待设计公司对开发商，很多理念很多设计元素，据我了解，开发商并不一定接受，您怎么看待这个问题，您是怎么处理文化，或者给我们开发商朋友有什么建议？

　　黄馨谚：这个题目很好，作为境外的事务所也是我们感受最深。我们北京的公司员工都是老外，我们谈到时，我们进入中国10年困扰问题就是应收的帐款收不到。我们是总部垂直的管理公司，如果合同不签，就没有设计团队成立，在我们的合同中，严格杜绝，有一些合同条款有一些甲方都说报批之后给你，第三就是无限次的修改，从甲方的角度讲，请你你已经很荣幸了，你就要做得我满意。从境外的管理人员讲，他们非常困惑，作为设计团队是非常令人尊重的职业，甲方非常愿意听取设计师专业意见，碰到中国甲方其实发展商已经有非常主观的印象，最后是我们画图的成果。

　　我来博鳌之前在广州看天河最后一块非常好地段的项目，他已经做到施工图，让我们评估能否达到万豪的品牌。多功能厅和厨房的位置相差非常远，有19个客房是仅靠着电梯旁，噪音比较大，几乎不能住。我们当时就提出这些问题，发展商当时很吃惊，他当时希望设计公司很专业，能够帮他意识到这个问题，它的问题是没有请酒店公司介入，不知道酒店要求是什么？实际上酒店设计也是非常专业的设计，从发展商角度讲，中国甲方和乙方是非常强势和弱势的对比，很多乙方的意见没有得到充分的尊重，在后期运作时，我们认为是互相尊重的格局，我们应该尊重发展商的开发理念，比较商应该尊重专业团队专业水平，这是我们认识的一点，我们发现在客户中国际性的发展商到中国来，甚至是专业的公司，我们操作起来就容易很多，比如说有一些项目由于政策的变化，独栋别墅不批了，我们沟通时，那一期还没有受到款，已经做了70%，他就说我们应该支付你们的劳动成果。在这个利益格局上，实际上是互相尊重共赢的格局。

　　主持人：随着中国房地产行业不断的发展，包括开发商在内会越来越尊重我们顾问公司的构想和构思，包括商业运作中的过程中也会越来越同境外规范化的企业接轨，我们的行业发展离不开专业服务公司从中得积极推动。我们相信，这些公司在未来房地产业，我们的专业公司都将会发挥越来越大的作用。谢谢大家，今天的会议到此结束。谢谢。