1、转制是市场经济发展的要求

　　市场经济的发展，决定了国有房产经营单位管理的主体——房屋资产不能再做为一种福利用于解决居民住房和工商团体行政指令性低租金使用，必须依据市场行为使房地产商品化、市场化。因此，国有房产经营单位必须按市场化运营，保证国有资产的保值、增值。同时，作为资产经营，实现企业的经营目标。因此说，国有房产经营单位转制是市场经济发展的要求。

　　2、转制是深化房改的需要

　　住房制度改革使房屋作为商品进入市场，从而对住房管理赋予了全新的内容，即由过去政府投资行政性、福利型的管理转为企业化、经营型的有偿服务——物业管理。因此，国有房产经营单位只有转制才能转向，才能开拓新的发展空间，以适应深化房改的需要。随着住房商品化程度的不断提高，产权多元化和人们对居住条件和居住环境要求的不断提高，大面积推行物业管理是大势所趋、势在必行。从这种意义上讲，国有房产经营单位的转制是深化房改的必然要求。

　　3、转制是房产经营单位求生存、发展的结果

　　我国国有房产经营单位长期在福利体制下运作，原始积累很少，有些地方没有积累；长期的计划经济体制，使这些单位不计人工成本，造成人员过剩，40岁以上占绝大多数；而且工人技术单一，缺少专业化；原来房产属于生产资料，由房管单位代表国家管理，独此一家，使我们缺少竞争意识。这种情况，使我们在市场经济条件下难以生存与发展。必须改弦易辙，建立现代企业制度，走自我发展的道路。这是房产经营单位求生存。寻发展的唯一选择。

　　二、因地制宜，创新转制形式

　　我国国有房产经营单位有极强的地域性，南方和北方的经济环境不同，同一省不同市的房管队伍在素质、人员结构、房管量、房屋质量等方面也有不同，各单位长期以来形成的管理、经营方式也有差异。因此，要因地制宜，创新转制形式。笔者认为，对房管公司转制可采取“事转企”、“企转制”、“国改民”等几种有效形式（分步到位或一步到位）。

　　1、体制上

　　①事转企：由房产经营公司成立房产集团公司，以国有资产管理与运营为支柱和依托，建立现代企业制度；把房管所改为物业公司，改制为民营企业（子公司）；员工整体分流，在得到经济补偿后与集团脱离关系，实现社会保障；集团以契约方式委托民营公司管理，并以市场化的要求进行监管。

　　②“国改民”即由国企转为民营。可采取三种形式：第一种是将物业公司整体改制为民营企业，改变资本结构，脱胎换骨；第二种是以招投标的方式进行企业民营化改制；第三种是房屋产权出售，将净资产经评估后，出售给职工，组建职工持股的物业管理有限责任公司，并制定相应的配套政策。

　　③经营与管理、管理与作业层分离，“国”、“民”多元化。一是将现有直管公房单独提出来（含非有住宅），保留物业管理实体，总公司可授权委托管理，实行管理与作业分离；二是组建大物业公司，吸纳业务骨干，采取全员持股形式，实行房改房物业管理服务；三是维修由维修作业层（维修公司、建筑公司、维修应急中心）来承担，改制为民营企业。这样，剥离重组、分块搞活、共同发展，使全体员工自觉地把自身命运与企业命运相联系，推动企业的发展。

　　④“事转企”、“企转制”、“国改民”，三步并一步。按照现代企业制度产权明晰、责任明确、政企分开、管理科学的要求，将“事转企”、“企转制”、“国改民”等几步并为一步，组建“民营化”物业管理企业，股权构成以自然人入股，法人代表持大股（经营者及骨干50％，一般员工50％）和经营者群体控股。

　　⑤体制不变、机制创新、分步到位。有的地区转制可不改变企业主体性质，根据当地情况，调整设置经营机构，拓展经营项目，充分发挥自身优势，提高经济效益。它的优势是，在新的机制下，不仅原有的职工都能找到合适的岗位（不下岗），而且还能招聘一些有专业知识的物业管理人才，使企业逐步向社会化、专业化、市场化的物业管理体制过渡。

　　转制不能模仿，要按照“一企一策”的原则，或改制、或重组、或实行“国退民营”的股份制改造，在创新基础上，给企业带来发展的生机活力，尽最大努力善待房产职工、让群众支持。这才是成功的转制。

　　2、机制上

　　①用人机制：引入竞争机制，打破用工界限，激活用人机制。一是推行全员合同制方式，让全体职工竞争上岗，下岗者一次性经济补偿后与公司脱离关系，也可用补偿金入股；二是从干部到职工全部实行竞争上岗，定岗定员、定指标、签定上岗合同；三是广纳物业管理人才，签定合同组建全新的物业公司，轻装上阵，参与竞争，并促进职工队伍的年轻化、专业化。

　　②分配机制：打破“大锅饭”，按照社会主义市场经济运行实行分配制度改革。民营股份公司除了职工持股以外，经营者可持大股。此外，股份公司还可拿出一定股份（期权股）作为奖励职工用。对体制结构多元化企业，可实行档案工资（或新工资标准）根据目标考核完成率分步发放制，留一定比率到年底支付。同时从赢利中提出部分资金作为年终奖励基金，运用利益调控机制推进改革。

　　③经营机制：由现行的实物经营逐步向价值化、资本化运营转变。放权、搞活股份制民营企业在运营好委托授权范围内房屋资产保值、增值的前提下，依靠自身努力和优势，发展主业、拓展多种经营，尽可能延伸经营触角，寻求外部的优势互补，实施“低成本扩张”的自我发展道路，积极塑造灵活的经营机制。

　　④管理机制：由松散型转换为集约型。提高科技含量的管理水平，实行租赁管理、产权管理、修缮管理、物业管理等房屋经营管理的软件联网管理。这种管理并贯穿于物业管理的整个流程中，实现物业管理的现代化、标准化、规范化。

　　体制的转变伴随着机制的转换，二者并行。体制创新是房管经营单位转制成功的保证，机制创新则是房管经营单位转制成功的动力。

　　三、转制成功的外部条件

　　1、理顺政府与转制企业国有资产（公有住宅、非住宅性房屋）的产权关系。解决国有房产授权经营的问题是转制的前提条件。应实现所有权与经营权的分离，对工商用房（公企房）和多年来所管公房衍生出来的开发、置换，改造出来的产业资产定性、确权后，委托经营和管理。要按有关规定对现经营管理的存量房产进行全面评估、清理债务、债权，原挂账的无效资产作坏账注销后由房产局或国有资产局委托转制的物业管理公司管理与经营。转制后的物业管理公司应通过多种方式盘活存量资产，提高资产增量，实现国有资产保值增值。

　　2、建立和解决转制专项启动、安置资金。解决转制启动、安置资金是转制成功的决定条件。按国家有关规定，应认真落实售房款的15％—20％划拨，以保证转制工作顺利进行。

　　3、建立物业管理维修基金。解决危房、险房的翻建与大修问题。转企后的售房款应全部留作旧房与小区改造，制定统一的旧区改造计划，并确保保障型和改善型房屋的维修，逐步实现物业管理规范化。

　　4、工商用房的无偿划拨问题。当前，对由政府机关转制的单位，有些地方将其所租用的工商用房整栋无偿划拨，这样使转制后的物业管理公司所管辖的工商用房大面积减少。应按有关规定，将工商用房出售的50％返还房产管理单位做为公积金。

　　5、房屋定价权的问题。房屋定价权应放开。应给予转制后物业公司以运营权。

　　6、转制期的税收问题。由于历史的原因，转制后物业管理公司主要管理经营的是旧居住小区，物业管理收费很低、收缴率低，无法保证管理工作的正常进行、形成良性循环机制。应在转制阶段给予税收优惠政策。

　　7、关于转制中完善社会统筹的医疗、养老保险问题。在转制中，应尽快建立社会统筹的医疗保险和养老保险制度，并一次性为女职工年满45岁、男职工年满50岁办理退休，进入社保。按规定从售房款中划拨退休养老金和医疗保险金，并保持事业单位待遇政策不变，以解决总公司转制后的后顾之忧和保证转制平稳、社会安定。

　　四、转制中处理好几个关系

　　1、处理好转制与稳定的关系。

　　房管体制改革震动面很大，对内关系到广大房管职工生存与发展，对外关系到广大住户的房屋维修与服务。这就要求在转制中既要大胆改革，又要慎重稳妥，切实处理好职工、社会承受能力的关系，处理好房管体制改革与住房制度改革等方面的关系，特别要做好职工分流安置工作，确保转制顺利进行。

　　2、处理好转制与当前工作的关系。

　　在研究转制进程时，也要考虑正常工作的开展与运行，处理好转制与日常工作的关系，坚持新制度没实施、老制度不废除，领导和职工未调动时必须紧守岗位。因此，转制运行要周密严谨。

　　3、处理好转制与发展的关系。

　　转制是最大限度地激发经营者和职工谋求企业发展的内在动力。因此，转制是发展的前提，发展是转制的目的。在转制中确定的政策、方式、措施，都要符合企业发展的要求，把发展放在首位。因此，是否建立起适应市场经济运作机制并进入持续发展的轨道是转制成功的标志。