基于多年的企业管理和咨询经验，基于希望房地产业界企业“做的更好”的情感，在此提醒广大业界企业近期应该做好五件事，并但愿在读完本文后“变心动为行动”。

    第一件事：对全年的工作进行全面总结

    岁末总结是每一家企业必不可少的一项工作，距年底还有1个月，现在我们是不是应该“盘点”以下今年的工作——

    ◆ 销售目标能完成吗？为什么？是因为宏观调控的原因吗？有“指标定的过高”或执行力的原因吗？

    ◆ 工程进度目标能完成吗？为什么？工程进度难道也受宏观调控的影响吗？是因为工程款支付不及时，还是执行力的原因？

    ◆ 工程质量怎么样？工程造价（预算和结算相比）偏差率是多少？有多大偏差？为什么出现偏差？

    ◆ 2005年预算执行情况如何？学习培训计划执行情况如何？

    ◆ 剩余的1个月，能完成2005年的工作计划吗？是市场问题，还是内部管理问题？

    进行总结分析切忌岁末临头再做，切忌仅仅自己思考或口头讨论，应要求办公室、财务部、工程部、销售部等部门就“每一项工作和计划”进行初步地、系统地书面总结。现在总结，也算是启动“计划预警机制”，我认为正是时侯。

    第二件事：开始编制2006年度工作计划和全面预算

    有很多中小企业不重视年度计划的制订。既使编制计划，也是“想出来的”，而不是“测算出来的”。“想出来的”计划与实际往往有较大的偏差，一般在20％以上，既不能作为绩效考核的依据，也不能作为编制全面预算的依据。计划应是“测算出来的”：利用计划软件或指定专门的部门和人员进行测算。只有“测算出来的”计划才是可执行的计划。

    一般地，房地产上市公司或集团公司都是在进入第四季度后就考试着手编制下一年度的计划和预算。这值得中小企业借鉴。

    第三件事：调整组织机构，建立健全规章制度

    当开发、销售暂告一段落后，回首紧张忙碌的一年，静心想一想——

    ◆ 公司的许多工作是不是挺无序的？

    ◆ 许多人员的素质能力、能动性及实际工作绩效是不是不令人满意？

    其实，实际工作中的很多事是因为组织机构（管理机制）与实际情况不符、制度不健全的外在体现。管理是企业发展的基础，是业务发展的保障。没有适宜的组织机构和管理体系，2006年可能还要的“忙”“乱”中度过。当开发、销售暂告一段落后，是不是借难得的休整期，用三、四个月的时间对组织机构做一些调整，使其更适应新的市场形势，更适应公司的实际情况和发展要求；是不是对公司内部的规章制度进行彻底的梳理，不适宜的进行修改，没有的进行补充——是自己做，还是委托专业咨询公司做……这些问题应尽早考虑。

    第四件事：招全年的“标”

    在新的市场政策下，房地产投资模式已经发生了变化（有销售回款前的现金流出量很大），项目开发时间每增加一天可能意味着十几、几十万元的利息支出（算一算前期的现金流出量每天的利息或正常的投资回报额可能令人瞠目！）。如何提高资金效益是必须要考虑的。缩短项目的开发周期无疑是提高资金效益、实现投资时间价值最大化的最有效措施。要缩短项目的开发周期就必须压缩每一个开发环节的工作时间，如报批时间、设计评审时间、招标时间。如果将每一个开发环节的无效时间剔除50％，整个项目的开发周期可能就由四年缩短为三年，年投资利润率可能就由20％增至30％！

    许多企业在招标、采购前，历经编制标书、考察、谈判等阶段，本来只需一周就可以确定合作单位的，实际往往需要一个月。这实在是事倍功半、得不偿失！

    建议：利用冬季休整期，集中进行招标工作——将明年的各类供方通过招标都确定下来——先招标确定供方、签订合同，在实际需用时再执行合同。兰德公司每年为许多企业进行“供方管理体系”咨询，包括长期合作伙伴关系的建立、构建“供方资源链”、招标咨询等，效果大多“立竿见影”。试一试，你会觉得明年就不太忙了。

    第五件事：将2006年确定一个主题年

    作为企业来说，每年必须有一个“聚焦点”，也就是要确定一个主题年。现在就想一想，明年公司的主题年是什么——

    ◆ “土地储备主题年”？在市场形势不明朗、消费者处于观望阶段时是不是会增加企业经营风险，是不是会占压资金？

    ◆ “营销主题年”？明年需要“变现”吗？如何实现目标？有制度保证吗？

    ◆ “客户服务主题年”？累计有多少业主？客户投诉量多吗？进行过客户满意度调查吗？计划投入多少资金改善客户关系？需要先行建立相应的制度吗？

    ◆ “企业管理主题年”？业务发展和管理水平匹配吗？没有制度保障业务能顺利开展吗？是不是预算出一定的资金和时间彻底改进一下内部管理？

    凡事预则立。计划也好，管理也好，未雨绸缪总比临时报佛脚要好。早也是做，晚也是做，不如早做。

    只是建议，做不做由己，反正没有恶意。