一、房地产客户关系管理的内容

    客户关系管理思想是在90年代末期伴随着电子商务的大潮进入中国的，时间还比较短，实战经验不足，需要向国外的标杆企业学习，吸收它们的成果。房地产企业在客户关系管理上既要和自己的过去相比，更要和行业的领先者相比，对比最佳实践，找出自身的差距。

    在中国房地产行业，万科是高举领跑者大旗的标杆企业，万科已经是中国知名的品牌，但是，支撑万科品牌背后的力量是什么呢？万科自己的表述是：“技术创新、部件品质和服务以人为本。”房地产企业有没有核心竞争力？万科的实践证明房地产企业是有其核心竞争力的，这种竞争力主要体现在产品创新、产业化程度以及企业文化等等上面，我们如何来看待品牌背后的东西？我曾经在一篇文章中讲过“房地产品牌的背后是客户关系”的观点，我认为：“品牌和客户关系是同一张纸牌的正反面，正面写着品牌，而背面写着客户关系。”一个好的房地产品牌，其后面一定是有庞大的客户关系在支撑着，如果品牌后面没有客户关系支撑的话，那么这个品牌就是建立在沙滩上的大厦，它很快就会倒掉。

     大家经常会讲到客户忠诚度，那么客户忠诚度主要是忠诚于什么？就是忠诚于品牌，我们也看到有很多企业都是靠自我吹嘘、靠老板去做秀、靠媒体炒作，那样做出来的东西是不实在的。迈克尔•哈默在他一本很著名的书《企业行动纲领》中写道：“虽然管理问题是永恒的，但是解决方案却不是一劳永逸的，每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决方法。”

     我们在企业做调查的时候，特别是在和一线人员的接触中发现，客户是在施工现场、工地围板、客户参观通道、出入口等等的识别上来体验房地产企业品牌的，接触点既是客户视觉能够达到的地方，同时也是和客户产生互动的场所。谁在直接和客户打交道，谁在接待客户，谁在和客户互动等，这些点都是我们客户关系管理成功的关键环节，这些客户接触点分布在哪里？主要分布价值链的过程之中，例如：项目策划、设计规划、施工建造、交房招商、入住经营等。

    房地产企业的品牌面对的并不只是单一的目标客户市场，而是要面对五大市场：人力资源市场、资本市场、合作伙伴市场、目标客户市场和外部社会市场。同样，我们的客户关系管理也是涉及到这五大市场的，现在许多人对客户关系管理的理解太狭义，他们往往认为谁买我的房子，谁才是我的客户，我的客户关系就是和买房者的关系，其实不是这样，比如我们和合作伙伴的关系是非常重要的，如果你的合作伙伴没有品牌，你又如何创造出有品牌的产品呢，又如何成为知名的品牌企业呢。

二、正确看待客户

    我们怎么来看待客户呢？首先，客户应该分为内部客户和外部客户，内部客户包括职级客户、职能客户、流程客户。职级客户是由内部的权力层次与结构关系形成的上下级之间的客户关系，具体而言又可以归为两类：

    一是条件客户（上下级之间为了实现企业的目标而形成的客户关系。）企业中较低职位的员工都是较高职位员工的客户，全体员工又都是CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。当上级人员为下级人员创造和提供了他们感到满意的服务之后，才能使得企业的所有员工，向外部客户提供高效和优质的服务，获得外部客户的满意。

    二是任务客户（是上下级间由于工作任务关系而形成的客户关系。）上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务并使上级（客户）满意，并获得经济收入，因此上级是下级的任务客户。高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。

    职能客户是由企业内部职能部门之间由于相互提供服务而形成的客户关系，接受服务方就是提供方的职能客户。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户。

我们来看看万科在处理内部客户关系上是怎么做的。
 
    这是2003年8月29日万科一个外派员工的妻子安雅加贴在王石ONLINE上的帖子“城市的冷漠，万科的无情”：半夜被痛醒上吐下泻时，送我去医院的是年幼的儿子和老人。因为，伴侣被万科派驻到了另一个城市。就是不希望这样的异地分居，为了能在一起，10年前曾经放弃了很多。可是在要开始自认为平稳的日子时，伴侣又开始了这样的行程：派驻异地。更多的责任要有一人承担，孩子、老人-----如果对方在异地发生变化，如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂，万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会。企业漠视情感，将员工更多地当成机器，我不知道这是公司的无情，还是城市的无情？

王石于2003年8月30日的回帖“市场无情，万科有情”：

    看完帖子，作为万科的董事长深表歉意！万科作为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿表格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：（1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；（2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；（3）对调动的经理给以搬家安置费……对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。

     万科人力资源部门会就你提的问题反思检讨。

    再次表示歉意！

    作为万科董事长的王石，每天要处理的事情很多，但却能够在第一时间写一封短信去安抚自己员工的家属，说明万科在倡导企业发展的同时能用平等、理解、信任、宽容的心去尊重员工。数据显示，2002年万科全集团整体职员满意度为72分，比2001年提高了6.6分。

    2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户客户进行了一次满意度调查。从调查结果看，万科成功地将员工满意度转化成客户满意度——老业主的整体满意度为78％，忠诚度为56％；新业主的整体满意度为77％，忠诚度为50％。有63％的客户愿意再次购买二次产品，有75％的业主愿意叫他的亲朋好友来购买万科的房子。