念大学的时候我就想走入中国大陆。香港只是中国的一个城市，我们的根在中国。只有中国强盛了，香港才会更加繁荣。香港空间小、视野窄，必须立足于中国的发展壮大之上。我很相信共产党。古代中国最强大的时候，是成吉思汗时代，他的铁马跨过西伯利亚，打到了莫斯科，但是，元朝也很快衰落。只有共产党领导下的中国，才发展得这么好，这么稳定，这么强大。 ——李耀智

　　深圳中原自登陆深圳地产代理市场以来，凭借完善的管理机制，严谨的工作作风，有序的运作系统，专业的服务精神，在短短7年时间，创造了多个楼市神话，成功策划代理过汇展阁、名仕阁、皇御苑、枫丹雅苑、和平广场、东海花园、天然居、中海怡翠山庄、招商花园城、阳光棕榈园、百仕达?东郡等80多个经典楼盘，共设立50余个三级市场地铺，中原“皇牌代理、信心标志”更加深入人心。
　　97年，中原根据东海花园亮丽的外形，大胆定位为外销豪宅，运用系列现代营销手法，强烈冲击市场，引起深港两地轰动，并创下一周销售500套的惊人业绩。至今东海花园创造的卓越风采，依然是精品豪宅驰骋市场的典范。
　　97年7月1日，中原准确将汇展阁的定位为“以外销市场及投资者为主”，用创新的酒店式公寓的概念，配合高档豪华装修，塑造极品豪宅形象，引起深港两地购买狂潮，一个月内近四百套单位全部抢购一空，不少买不到的客户转向二手市场，将市价推至38000元/平方米的天价，开创深圳商品房价之最。此骄人业绩荣登九七年中国十大优秀策划奖。
　　98年，中原依据名仕阁所处地理位置，将其塑造为最富投资价值的酒店式公寓，以优越服务、精致小户型、高尚会所、名牌管理的整体包装，突显其超群的综合素质，并配以系列新颖的促销手段，吸引众多投资者，在经济衰退期脱颖而出，成为当年深圳的又一明星楼盘。
　　98年7月，中原正式进入三级市场。
　　99年，通过前期周密的策划，中原在中海怡翠山庄的销售中准确提出：以外销为主，外销带动内销市场，并推出“5+2”渡假式楼盘概念。中海怡翠山庄于8月公开发售，开售3天深港两地共售出300多套单位，4周内售出700多套单位，销售率超过80%。
　　99年12月，中原结合皇御苑的关口概念及美景优势，将皇御苑包装成精品实用小户型，极受港人追捧，展销会上场面火爆，创出惊人业绩。
　　2000年6月，东海花园二期发售，中原鼎力支持，在香港总部及260家分行同时销售，短短一个月时间，成交额达7亿人民币，延续一期神话、再创二期传奇。
　　2001年底，中原紧扣情缘城市@御庭园邻近口岸、地铁及成熟配套的卖点，将其定位为毗邻皇岗口岸、地铁沿线、港人生活区内的精致住宅，锁定深港小家庭为目标客户，以鲜明独特的“时尚浪漫的情缘空间”的形象，赢得市场推崇和热捧。
　　2001年12月，中原将“地中海都市文化”生活场景引入阳光棕榈园，“日子缓缓、生活散散”的都市情调吸引了众多客户。很多客户提前7天8夜排队购房，短短5天的优先登记日就收取581位客户的诚意金；并在一周后的开盘日创下开盘两天成交318套单位的纪录；开盘后两个月，成交600多套单位，成为深圳楼市“叫好又叫座”的一大佳话。
　　2002年为上海世贸滨江在深圳和香港推广并引起轰动；代理万科金域蓝湾的营销，销售价格比同区高出２０％，销售率居区域内最高，同时成为深圳高档海景豪宅的标志，并获得了置业者的一致认可，成为深圳高档住宅品牌的领跑者。；代理中海的阳光棕榈园，销售面积成为当地冠军。
　　桂芳园，自2000年首批单位发售以来，至今已开发到第七期。2002年11月3日桂芳园5期?瑞士峰景璀璨开盘，当日成交再创深圳楼市新高。8个月时间售出1000余套住宅，月均销售125套，销售面积逾9万平方米，销售金额逾3.5个亿，成为布吉关外首屈一指的热销大盘；2003年10月26日，桂芳园6期?北欧峰尚盛大开盘，当日成交208套，无论成交量还是成交率，都可说是在深圳房地产市场上又创造了一个奇迹。
2003年深圳中原代理楼盘总数达66个，其中16个实现100%销售；成交宗数25361宗，成交面积200万㎡，二级市场占整体市场份额的18%，三级市场占市场份额达12% 。
　　2004年，百仕达东郡，百万平米国际优生活特区，推出赢得市场推崇和热捧，直升机开盘、吉之岛签约吸引了众多客户，1000余人聚集现场，3个月成交近6亿，荣获8月全市销售冠军、第三季度罗湖冠军“双冠王”称号！
　　2004年，信义假日名城4期——锦绣园，开盘当天即销售达到销售单位总量的40%以上。4期凭借创新的户型设计一入市即受到市场的高度认可。2个月即达到60%以上的销售率。
　　2004年上半年度深圳中原二级市场实现销售总面积97.05万平方米，同比增长54.4%；销售总金额61.71亿元，同比增长61.2％，共11个楼盘完成了100%销售。三级市场交易总面积达43万平方米；交易总金额11.5亿元,业绩大幅上升。

接受失败，鼓励创新

【地产领导者】人们在谈到中原时，经常会说起“无为而治”的中原文化。是否可以将此理解为中原之所以本土化运作极其成功的关键？如何理解中原“无为而治”的高妙与精深？
李耀智：最早提出“无为而治”，是我们刚到深圳时。那时提倡“无为”，是为了证明我们的机制好，不官僚，是为了吸引人才。当时公司人手不多，公司发展的空间也很大，每个人可以尽情发挥自己的聪明才智，所以提出“无为而治”。
　　随着中原逐渐发展壮大，需要有统一的形象和制度，“无为而治”的声音慢慢弱化，并不再明确提出。现在我们只在高层人员的管理中有一些“无为”，如二级市场，但到了中、低层已经不再鼓励这种做法。
　　“无为而治”是有条件的，是在赋予权利的同时，明确义务、方向、责任，并能了解和掌控发生的一切。正如施生让我和KK（赖国强，深圳中原董事长）打理深圳中原，他给我们指明了大的方向，具体的步骤让我们自己走，他可以通过财务报表、人力资源等了解我们的工作，一旦出现问题，他仍然可以插手，把权利收回。
但并非所有的人都能明白和理解“无为而治”的精髓。我们有的管理层无法理解，并以此为理由，不能形成统一规范。所以我们也正在扭转，并逐渐走出这种误区。
　　“无为而治”是为了让公司能最准确、最迅速的对市场作出反应，从而在竞争中取得成功的有效机制。它在运作中一个很重要的特点，就是自下而上式的管理。当要开发某个市场或遇到某个项目时，很多公司的方法是由领导提出思路，再指定下面的某个或者某几个员工进行细化，而往往这些员工不太了解项目情况，造成了失误。但在中原，最初的方案都是由具体操作项目、了解项目的员工分别提出来，我们从中选择最优的方案。
　　人的能力有限，不可能要求员工全才，必须要下放权利，实现专业分工，充分发挥他们的能力。我们把市场的空间给员工，并承担失败的后果，鼓励创新。即使失败，我们也会对问题充分评估，不是简单粗暴的骂人、推脱责任，我们是鼓励的文化，不是骂人的文化。
　　“无为而治”是中原在长期发展中摸索和总结出来的管理办法。有很多外资企业进入中国，不能迅速本地化，主要的原因就是他们不能接受失败，不敢于创新，没有活力和竞争能力。作为中介代理行业，我们必须要有新的思路、新的东西，不能埋头苦干，创新，就是生命。接受创新，就必须接受失败，这是一对孪生兄弟。
　　本土化是中原的必走之路。我们做的是深圳市场，深圳人才也很多，我们首先要考虑员工，尤其是本地员工，给他们想要的东西，如合理的回报、学习的机会、提升的空间、快乐开心的工作环境等，所以我们的本地化运作也非常好。
【地产领导者】俗话说：外来的和尚好念经。“空降”，已成为很多公司的高层变动时的战术。相比之下，中原基本上是从内部提拔员工，很少实行“空降政策”。这是否也是中原的企业文化之一？
李耀智：有时我们也会“空降”，但不多。我们主要是看具体情况。在选拔人才时，我们会先看内部有没有合适人选，先给内部员工机会，如果确实没有合适的人，才会考虑“空降”。当然，我们会给大家一个合理的解释，说明我们这么做的原因。现在很多人存在一种误区，都认为自己是最棒的，所以我们要解释清楚，让他们明白是自己真的不适合，并非公司不给机会，拔苗助长肯定是不行的。

家庭作坊—小型企业—管理型企业

【地产领导者】深圳中原从97年的10来人，发展到今天的1700多人，成为二、三级代理市场的老大，中原的发展经历了哪几个阶段？其中最艰难的是哪个阶段？
李耀智：我们刚来的时候，就象做家庭生意，KK和我就是两兄弟，有什么事我们就问对方，商量着处理。因为人少，我们什么事都做，卖楼、策划，有什么就做什么。这种家庭作坊的优点是灵活，缺点是不能扩大。
　　到了1999年，我们明确了发展方向，搭起了公司的框架，制定起制度和条例，这时我们变成了小型企业。管理刚刚开始，并朝着制度化过渡，所有人都在适应着这种变化，并走向成熟。
　　2002年，我们发展成为管理型企业。看业务，看品牌，看售后服务。一个公司的资源不仅看业务，也看后勤。我们建立了专门的后勤部门，如人力资源部、企业策划部等，我们实行二、三级市场互动，成立中原会，就是要将中原打造成为品牌型企业。
　　很多事情想来容易做来难，我们的每一步其实都很艰难。但最难的时候，还是刚开始，只有我和KK两个人，什么事都要我们自己想，自己做，我们还自己售楼。我还记得97年6月份时，东海花园认筹，我的一个客户开着宝马车带着一家人来看房，两个小时后他载着我回到公司总部来签合同。有客户成交我特别开心，售楼时我满怀激情地向他们推荐，销售业绩还不错，两天内我就成交了十几套。
　　当时我们召开董事会探讨三级市场，公司很多人都不看好，但我仍然坚持要做。我相信早晚我们都会做三级市场，晚做不如早做。竞争有两方面，一个是生意上的竞争，一个是人才的竞争，我们提早进入市场，可以在做好业务的同时，培养起自己的人才。现在看来，我们的做法是正确的。
　　当然，我们也意识到什么都自己做是很难做大的，必须要交给员工。所以我们在建立起公司的框架后，我们就重点去考虑公司的发展和规划了。

相互选择，互相提升

【地产领导者】从2000年中原与中海缔结联盟条约至今，中原已与万科、百仕达等大品牌开发商建立了良好的联盟合作关系。请问，中原在选择盟友上有哪些具体的标准？建立联盟对中原的发展有何重大的意义？未来中原是否会更注重建立联盟合作？
李耀智：联盟是互利，对双方都有利，有提升。联盟不是我们单方面地选择盟友，而是大家互相有所选择。我们和盟友的合作，都是从某一个项目开始，互相了解、信任后建立起来的。
　　对我们来说，建立联盟有助于提高知名度；对合作方来说，他们可以通过中原得到更多的东西，如数据资料、未来发展等。我们建立有一个庞大的数据库，只是内部使用，对外部不公开，成为盟友后，他们就可以共享我们的这些资源。
　　我们现在深度合作的是百仕达，百仕达所有的楼盘如东郡、红树西岸等，我们都全程介入。
　　在建立联盟上，我们不会勉强一定要与对方合作。深圳房地产市场已经走出了寡头垄断，我们也不排除会与本地一些优秀开发商合作，如佳兆业地产、海岸地产等。
联盟只是一个旗号，关键在于深度，在于内容，在于实质。

代理商能提供超值服务

【地产领导者】有很多有实力的开发商，自己盖楼，也自己卖楼。您认为中介存在的价值到底在哪里？
李耀智：今年以来，自己销售楼盘的开发商已越来越少。无论是宏观上，还是策略上，都要求专业分工。代理商对于发展商的价值在于，它能以收取与发展商自己销售的成本差不多的佣金情况下，提供给发展商更多的服务，帮助发展商取得更好的销售业绩。
　　今天的代理商已经从传统意义上的帮助楼盘卖高价，走向了更高更专业的超值服务——帮开发商保持与客户不间断的关系、了解更多更真实的客户需求、更快地找到潜在客户并准确挖掘其消费潜力等，而这一些是开发商所不能具备的优势。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　 外销潜力依然很大

【地产领导者】深圳每年都有10%左右的外销比率，而罗湖如百仕达花园等楼盘的外销比例更高达30%左右。深圳该如何挖掘外销潜力？外销是否会成为深圳楼盘的主流？
李耀智：深圳有很多典型的外销楼盘，如百仕达花园、汇展阁、中海怡翠、桂芳园、皇御苑等，外销的比率达到30%以上，有的甚至超过50%。
　　深圳和香港仅一水之隔，深圳的楼盘要想吸引香港人，还是有很多机会，需要做很多工作。如把深圳作为香港的后花园，简化过关手续，通行顺畅、往来方便后就会有很多香港人愿意过来买房。
　　现在有很多用家，如中港家庭、在深圳做生意或工作、周末过来度假消费，及一些投资者，他们都有可能会在深圳买房。如果再把一个庞大的消费群体——香港的核心家庭，如25-40岁的家庭、三口之家等购房潜力挖掘出来，这将是一个非常惊人的消费力量。深圳该如何吸引他们？必须要加强医疗、教育、交通、治安、法制等建设，当深圳与香港已经没有什么差别，他们就自然会来买房了。
　　目前深圳楼盘的港人置业率为7%-8%，还远不如本地人的置业率。中国加入WTO、CEPA概念等，都有助于提高深圳楼盘的外销率。但是，一个城市的房地产，决不能仅靠外销，必须要靠本地人消化和支撑。

“我要提高代理商的社会地位”

【地产领导者】很多中介代理商提出，要“为开发商提供更好的全程服务”。您如何看待这句话？
李耀智：这不仅是一个口号或目标，已经成为一条道路。对开发商来说，他们最为关注的是土地成本和产品本身，整个营销策划已是其次。成本和产品决定了开发商的利润空间、品牌形象，这些对开发商至关重要，如果出现差错也是最难以弥补的。
　　一直以来，广告、设计、建筑、代理、媒体等都在分享开发商的利润，而且市场已经由97、98年的卖方市场走向了今天的买方市场，尽可能帮助开发商降低成本，实现最优的产品性价比，已成为中介代理商的责任和任务。
我们在2002年成立了几个专业部门：建筑策划部、投资策划部、设计策划部等，把市场纳入产品研发，就是为了提供更专业的服务给开发商。专业的分工与合作，就是为了规范市场，把市场搞得更好。
　　我有一个使命，要提高代理商在社会的地位。我们现在的社会地位不高，争取什么、拿什么，别人的感觉都不太好。象律师，按小时收费，但人们觉得合理，也认可。这就是因为律师职业有社会地位。群众的认可度、开发商的认可度，关系到整个行业的发展和前景。
【地产领导者】深圳三级市场地铺的经营模式，既有加盟店、特许经营店、亦有“自己品牌、自己经营”的模式。您认为哪一种更加科学、合理？
李耀智：采用何种方式经营，跟整个国家的法律法规、百姓的接受能力和法制观念有很大的关系。
　　现在全国的法律还不是很完善，中国人讲关系，是人治不是法治。有很多在国外可以做得很好的企业，到了中国就不一定了。这与公民的职业操守、品德、法律观念有直接关系。就如21世纪不动产，在全球都做得很好，如美国、日本、澳洲都有很多家分店，提供统一的优质服务，但到了中国，就没那么容易了。加盟店、特许经营店在短期内可以吸收到很多合作伙伴，可以把网络迅速铺开，但是法制环境、人的质素跟不上，再好的制度和模式都是枉然。人的短视性很容易放弃原则和操守，这样就会伤害品牌。
　　我不太看好加盟店、特许经营店，灵活性不足，现实难度很大。

开发商做二手房不能赢利

【地产领导者】您曾说过：二、三级市场联动，两条腿走路，是中原一个很重要的优势。但您又说：天津顺驰兼做二手房中介，其开发商的专业形象不可避免地要受损。为什么您认为中介代理可以通过二、三级市场联动而扩大营销，而开发商做三级市场的形象会牵连二级市场？
李耀智：开发商兼做二手房，如果定位不准，就会将品牌做砸。首先，他必须要明确做二手房的目的和方向——是赢利为主还是以售后服务为主？
　　作为开发商，做二手房就不能赢利，这必须是为增加品牌的售后服务，否则会损害自己的品牌；其次，在接盘时也有难度，只能做自己开发的盘，其他的盘接不到，象中原，就不存在这个问题，谁的盘都可以进入我的三级市场地铺；第三，在定价上难以把握。一手楼如果是5500元/平米，那么开发商下属的二手楼地铺在交易中就不能超过5000元，否则会影响一手楼市场。而我们在交易中就没有这样的限制，完全由市场决定价格的自由升降，成交价超过6000元都有可能。
　　此外，如何把握二、三级市场的管理，也是一个问题。相对来说，二级市场容易管，但三级市场有很多灰色地带，很难管。或许，2、3年后市场逐渐成熟，可能就会做好。
【地产领导者】今年来，有一些原来由世联代理的楼盘，转由中原接手，如桃源居。于是外界传闻中原是用低佣金的方法，令到开发商主动更换合作伙伴。请问，传言是否属实？
李耀智：开发商更换代理商，其实是很正常、很普通的事情，这不单由佣金决定，还有很多原因。对于开发商，楼盘的销售额动辄就是几个亿，这是他们的生命线，他们有权利收回代理权。一般来说，更换代理商，大都是不满意，或者合作中出现问题，才会换人。对此，我们要理解和谅解。
　　中原的盘也有转给别人的，同时，我们也有接别人的盘。不论谁的盘转过来，我们都是尽力做好，做到雪中送炭，真正帮到开发商。
　　现在代理行业的佣金已经很透明。我们不会轻易降低佣金，而开发商也不会因为低佣而更换代理，这是很明白的事。

我相信政府会管好土地

【地产领导者】深圳可开发土地越来越少，楼价也呈上涨趋势，您如何看待土地供应量的问题？
李耀智：看深圳地产，不单是要看供应量，还要看需求。
　　深圳的购房需求越发厉害，从CEPA、9+2、深圳的GDP，及移民城市的性质等方面来看，还是会有很多人喜欢关内的楼。关内还是会有发展空间的。如旧城改造、西部和东部都有盘陆续上市。随着地铁开通，关内外会逐渐拉近距离，大深圳的概念会真正形成。
　　而且，我相信政府会关注土地供应量的问题。97年香港楼市泡沫，就是因为走高价土地政策，不把土地适量放出而造成。当时很多市民买不起楼，就上街游行，反对楼价过高，这对经济造成很大影响，香港政府正在调整土地政策以支持经济发展。
　　最大的购房群体，是金字塔下面的那一截。深圳有很多白领，有购房的需求，政府会管好土地，管好房地产行业，满足整个社会的需求。

中介代理要找准自己的定位

【地产领导者】您认为中介代理企业要想做大做强，最需要补充什么元素？
李耀智：一、专业能力，这一点毋庸置疑。二、找准自己的定位。作为中介代理，我们要明白自己的定位，不能含糊或错误。我们不能把自己想象成开发商，或者去扮演炒家、投资者的角色，必须明确自己的发展方向。
　　房地产中介代理商，就是中间人，服务做好开发商、业主是我们的职责，决不能扭转定位和方向，发生偏差。只有目标明确，方向一致，才能达到事半功倍的效果。

尽可能考虑和满足员工的需求

【地产领导者】2003年底，《财富》（中文版）首次在国内举行的“卓越雇主——中国最适宜工作的公司”评选中，深圳中原成为当选的十大企业之一。可否与业界分享深圳中原的成功经验？
李耀智：这次评选是采用在网上进行问卷调查的方式，我们公司有300个员工参加了调查。在调查中，员工对公司最为认同的地方有三点：一是归属感强，二是荣誉感强，三是认为公司有发展前途。而对公司不太满意的地方，主要集中在福利待遇和工作环境方面。
　　当然这种待遇和环境的不理想只是相对的，有些也是客观因素或行业的特点造成。比如待遇，我们可能不是行业里最高的，但是我们会是成长性最快的，发展潜力最强的，员工离开中原可能会成功，但是时间会更长、压力会更大，在中原，有很多升值和升迁的机会，我一向的用人原则就是，把机会留给与中原共同成长的人，我会尽最大能力帮助大家提高薪酬回报。而工作环境，这是由行业的特点造成，做二级市场的，在最初接触项目时，很可能要在工地上办公，做三级市场的，地铺的工作环境当然无法与条件好的写字楼相比，这些都有客观因素在内，当然，我们也会进一步改进。
　　而一个快乐、开心的工作环境，是所有人都很在意的。这与硬件无关，办公条件好不一定人就开心，这是企业文化的问题。我们对外，要讲服务，对内，同样也要搞好服务。大家回到公司总部，就象回到了大家庭，轻松、愉快，气氛好，如果很严肃、死板，就会很没有温暖。做企业管理，要有人格魅力，也就是人们常说的外圆内方，该坚持的原则要坚持，但也要多给予员工温情，多给予笑脸和关怀。
　　对于员工来说，最重要的需求有四方面：发展前途、提升机会、客观的回报和好的工作环境。而中原正是努力从这几方面来满足员工的需求。中原的业务发展很快，在公司扩展的同时，我们为员工创造了很多升值机会，目前公司的中高层管理人员大部分是从内部提升的。我们设置了很多岗位，如策划师、策划助理、策划总监等职务，就是为了给予大家更多的晋升机会。
　　多考虑员工的需求，尽可能地满足他们，这就是中原一贯的做法。

学生时代我就想到大陆发展

【地产领导者】您本科修的学科是经济学，与地产联系不大，为何会选择地产，还到大陆来发展？这是偶然还是必然？
李耀智：学经济的人，思想开阔，跟文科、理科生不一样，接受的是宏观思想和概念。还在念大学时我就想要走入中国大陆，那时和同学们聊毕业以后的理想，有的人想做公务员，有的想自己做生意，有的想做警察，而我，就是一心想到大陆来发展。
　　我的专业告诉我，经济是高速发展的，不单局限在某一个城市。香港只是中国的一个城市，我们的根在中国。只有中国强盛了，香港才会更加繁荣。香港是中国对外的窗口，有独特的优势，但香港空间小、视野窄，我们必须立足于中国的发展壮大之上。
　　我念书的时候，没有专门的房地产学科，但是，房地产是经济的源头，带动很多行业的发展，所以对我的吸引力很大。我想，反正卖几千块钱的手机也是卖，为何不卖几十万、几百万的房子？但是香港太窄，都是三级市场的天下，留在香港发展空间太小，我一定要到大陆来，就做房地产生意。所以我到大陆来做房地产行业，是个必然的选择。
上学时我的性格很开朗，参加很多学生会的组织，我还和同学们一起到大陆旅游，北京、杭州、黄山、内蒙古，很多地方我都去过。古人说，读万卷书不如行万里路，从1985年第一次踏入大陆到大学毕业，我看到了大陆经济飞速发展，人民生活质量大大提高，我更加坚定了自己到大陆的决心和信心。
　　我很相信共产党。古代中国最强大的时候，是成吉思汗时代，他的铁马打到了欧洲，打到了莫斯科，但是，元朝也很快衰落。只有共产党领导下的中国，才发展得这么好，这么稳定，这么强大。美国才100多年的历史，而中国是几千年文明古国，评价一个国家的实力，要从经济、军事、文化、历史等方面综合看待，我对中国未来的发展前景很有信心。
　　事实证明，我选择大陆、选择地产，是非常明智、非常正确的。

公私分明 劳逸有度

【地产领导者】企业的领导者往往带有鲜明的个性和强烈的个人魅力。您认为您的个性如何？在家人和同事眼中的你，是什么样子？
李耀智：我的父亲是艺术家，做木雕，母亲是家庭主妇，我有三个哥哥，我是家中最小的孩子，也最受疼爱。我的性格很开朗，没多少个性，依赖心也很重，我没什么家庭压力和负担，我只要开心就好。
　　每个人在不同阶段都会有不同的进步，我现在的包容心、接受力，都是在中原磨练、过渡、变化而来，但我做人的态度和原则不会变。
　　我比较公私分明。在深圳中原我既是大家的同事，也是上司，更是朋友。在喝酒、踢球、玩乐的时候，我可以很尽兴地跟一起大家玩；但在工作上，我就分得很清楚，我是代表公司，不是个人。我正在慢慢成长，未来还会更成熟。
做人要有目标，还要有一颗平常心，对待事业的起伏、人事的变迁，要超脱一些，不能太专注和计较。要善于总结，不能太骄傲。我有很多朋友因为金融危机的影响，事业一落千丈，对他们的打击很多，颓废不振，人也变了很多。我觉得这样不好。如果有一天我不在这个位子上，我也会平常心对待。

我怕员工因为制度的不合理而离开

【地产领导者】中原和其他的中介代理公司有什么不同？
李耀智：我们考虑员工的需求比较多，我们尽量作到制度化、公平化。作为领导要有人性，但也要有原则，不能同一错误不同地处理。
　　在公司架构上，中原实行的是职业经理人制。我们走的是团队合作之路，尽量减少和避免个人英雄主义。功劳放在团队上，员工会感觉到荣誉，有凝聚力和归宿感。我们更喜欢用鼓励的方式，支持他们不断创新、不断前进。
离开中原，也会成功，但不会那么快，压力也会更大一些。
　　我不怕员工走，我怕的是他因为制度的不合理而走，那样的话就不是一、两个人的离开，而是整个团队的瓦解和崩溃，这很可怕。

我也曾经犯过错误

【地产领导者】惠普的创始人说：“相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”作为深圳中原的掌舵者，您是否也同意这句话？
李耀智：我很认可这句话。
　　每个人的特点不一样，要尽量让他们发挥，给予他们学习、提升的机会。我们公司设置了各种不同的职务和岗位，就是这个原因。而且，作为公司的管理层，要接受员工犯错误，并给他们改过的机会，在这样的文化氛围里，就容易把工作做好。
　　人非完人，不可以求全责备。就是我自己，也曾经犯过错误。1995年我到北京的时候，和他们沟通不好，语言上无法沟通，自己也没有融合进去，个人的位置也不是放得很好，没有体会他们的感受。我那时没有好好珍惜这个机会。但现在我不会再犯这种错误了。

我希望40岁就能退休

【地产领导者】虽然您是深圳中原的掌舵者，但您始终还是一位职业经理人。也就是说，命运并不是完全掌控在您的手中。以你在内地这么多年市场闯荡的经历和资历，有没有想过自立门户，为自己干？　
李耀智：我的野心没有那么大，就算是以后离开中原，也肯定不会是自己成立公司，或者跳槽到其他公司，我不会那么做。
　　我所做的一切，都是为了公司、员工，所以我一直不停地向前走。但是，我也追求生活的快乐，我希望40岁就能退休，享受生活，可以到不同的地方旅游，在不同的地方定居，关注、体会当地人的风土人情，在跟他们的接触中提高自己。
　　我对中原有很强的归宿感。没有中原，就没有李耀智。我的成长与中原密不可分。终究有一天我会离开中原，但我不会再做这一行，也不会做掌门人，或许我会做个顾问之类的。但我离开的前提，必须是深圳中原有了接班人。

处理好不同的关系对我是挑战

【地产领导者】作为一个职业经理人，您最大的优点和不足是什么？
李耀智：作为深圳中原的CEO，我基本能满足公司发展的要求，使公司生存，还有一些盈利空间；能满足职务的需要，对投资者、老板、公司、员工负责，对社会负责，对自己也负责。现在公司有1700多名员工，也就是我要面对1700多个家庭，我的压力很大。所以我也很努力，尽力能满足不同方位的需要。
　　但是，有时这些利益体会出现矛盾，我不太能处理好。我是一个中间人，如何平衡这些关系，比如投资者想要多一点利润，但这就会减少公司和员工的利润，有很多非常具体的东西，我还不能满足他们全部的要求。
所以我经常说，没有最好，只有更好。压力对我来说，也是动力。
　　处理好不同的关系，把各方面利益融合，对我是一种挑战，我也在不断学习。

用能坚持下去的人

【地产领导者】人的成功离不开机遇。请问机遇在您的事业发展中是否发挥了作用？您认为作为年轻人怎样才能抓住机遇，可否给大家一些启迪？
李耀智：我的机会很好，正好赶上了改革开放、中国经济与房地产快速发展的浪潮，这种机会是几十年都很难遇到一次的。
　　对年轻人来说，一是要不断学习、总结得失；二是还要学会坚持，把好的、优秀的东西坚持下去，这样成功性会大一些。人生要有目标，不能轻易放弃。很多人不断地更换工作，不断地转来转去，这对自己是很大的浪费。在中原，我们的用人原则是“用能坚持下去的人”，我相信很多公司也会是这样。
【地产领导者】深圳中原董事长赖国强曾说“我是一员武将”，这是有着丰富销售、策划、广告经验，善打硬仗的赖国强对自己的总结。如果一定要一个单词来定义您的行事风格、作用和地位，您将如何评价自己？
李耀智：我是一个开心的人。无论是工作，还是生活，首先要开心。
　　我的年纪很轻，工作的时间也不长，发展又那么快，这是我个人的机遇很好，很多人即使等几十年，也未必能遇到这么好的机遇，所以我很为自己开心。工作上是这样，其他方面也是如此。追求快乐、开心，对我来说很重要。
人要有颗平常心。名、利、得、失，都是过眼浮云。如果自己因为外界而不开心，那么损失就会更大。

不以“钻石王老五”为自豪

【地产领导者】最后，想问一个大家都很关心的问题——您何时结束您的“钻石王老五”生涯？您可以谈谈您的情感生活吗？
李耀智：我今年就要结婚了，我的“王老五”生活很快就要结束了。
　　人的精力有所分配，如果我早成家，会影响工作。结婚，是进入生活的另一个阶段。做人，要不断地提升。我希望从单身步入另一个阶段，拥有开心的家庭。
　　我的女朋友在香港的律师楼工作，我们认识2年左右，是在朋友聚会上认识的。她75年出生，属兔，也是个很开心的人。我们在一起沟通很好，能当朋友，而且很开心。做我这一行的，有时因为工作会比较忙，所以需要对方理解多些，成家不能是一个负担，应该是一个开心的开始。
　　其实我认为，当“钻石王老五”不是件引以自豪的事。每个人在不同的时期会追求不同的生活，结婚，这是人生的另一个起点。在外面打拼多年，我很想有个温馨快乐的家。在我们度过磨合期后，我们会考虑要小孩。小孩也有自己的权利，他应该得到应有的尊重，不能是大人还没想好，就把他生下来。
想要结婚，不是年龄的问题，是爱情的问题。
　　一个开心快乐的家庭，对我很重要。

李耀智简历

　　李耀智，深圳中原物业顾问有限公司总经理。
1970年，出生于香港，父亲是木雕艺术家，母亲是家庭主妇，他是四兄弟中的老小。
1993年，毕业于香港岭南大学经济系。同年进入中原集团香港总部，从事基层策划、销售工作，成绩显著。
1995年，中原集团入驻北京，被派往北京协助分公司成立策划部，顺利打开北京市场。
1996年，调任中原广州公司副总经理，统管策划、销售业务和三级市场的研发。
1996年底，筹建深圳中原物业顾问有限公司，出任副总经理。
2000年至今，任深圳中原物业顾问有限公司总经理。