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苏格兰银行与中国银行前景几何?(1) |
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| 2005-12-23 15:53:57 来源: 点击次数: |
中国银行投资案中的争议主角之一苏格兰皇家银行，如何从6年前的300名之外，迅速跻身为今年的全球银行第6位？
如果你做了一项跨境投资，你的股东并不喜欢，更糟糕的是，被投资公司国家的监管当局也表示忧虑,这还能算一个明智的交易吗？
在今年投资中国银行业的热潮中，当苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland，以下简称RBS)的CEO弗雷德•古德温(Fred Goodwin)爵士决定下注中国银行(Bank of China)时，就面临这样一个难题：
RBS股东这里一方面担忧古德温的扩张冲动，另一方面则对久负恶名的中国银行业资产质量深表忧虑。由是，RBS为了什么还要投入数十亿美元的资本，只能换取一家有风险的中国国有银行的被动股权？
正是如此，当RBS年初表现出对中行的兴趣后，RBS的股东用脚投票，使得RBS的股价下跌近8%。
为此，古德温不得不缩减投资规模，并实行结盟策略，邀请诸如美林和香港大亨李嘉诚等其他投资者加入：RBS出资16亿美元，占股中行5.1%；财团的其他成员出资15亿美元，占股5%。
但他从中行拿到了一个其他海外金融投资者从未得到过的额外承诺：如果中行2007年账面价值低于2004年水平的话，RBS将获得一定的赔偿。
这使得在新一轮担忧中国金融安全的舆论中，RBS成了一个靶子。财政部的官员和媒体的抨击说，RBS这样的外资金融机构被给予太多的政策优惠，以至于国有银行的股份像“甩卖温州鞋子”一样被卖掉。
面对舆论压力，中国银行行长李礼辉在接受英国《金融时报》采访时辩称：“苏格兰皇家银行是一家非常著名且经营十分良好的欧洲银行……在产品控制与风险管理等不同领域有着丰富经验。”
事实上，在中行交易之前，RBS对中国公众来说还是一个相当陌生的名字。而在6年前，它在苏格兰以外业务极少，如果按市值计，RBS甚至进不了前300名。
但在短短6年内，它通过一系列的漂亮收购整合迅速晋身为全球第6大银行(按市值计)，将业务触角伸到欧洲大陆、北美及亚洲，秉信行动胜于言辞的古德温也为此赢得了令人折服的声誉。
RBS拒绝对中行投资案细节进行谈论。在接受《环球企业家》采访时，RBS副首席经济学家安德鲁•威尔逊表示，RBS的股东的确非常在意这笔交易是否能让RBS赚钱。“最终谈判结果让我们双方都感到满意，”他说，“显然，如果没有共赢，交易不会达成。”
收购先生
围绕中行的争议还是让业界重新审视RBS这张陌生的苏格兰面孔：究竟是什么优势让它获得了中国发给外国金融投资者的首份止损承诺？
“我们知道怎样把蛋糕做大，我们觉得这个经验可能值得中国公司借鉴。”RBS副首席经济学家安德鲁•威尔逊告诉《环球企业家》。
尽管将“Make it happen”作为公司理念的RBS行事一贯低调，但这种大干快上的乐观气氛还是弥漫在爱丁堡机场附近新落成的RBS新总部大厦内。
一别欧洲企业总部所热衷的精致典雅，RBS的新总部大厦更像是一个美式的Shopping mall，内部一层宽敞而漫长的走廊两旁有食堂、理发店、咖啡厅，甚至还有一个超市！
对RBS来说，这的确是一个对保守传统的告别。
RBS的历史差不多跟苏格兰金融服务业的历史一样悠久。早在1727年5月，RBS即宣告成立，次年即推出了“现金信贷”，即“透支”的前身。1821年，RBS从爱丁堡老城区迁到新城中的圣安德鲁广场，在一栋气势恢宏的乔治亚式楼房内办公，直至今年。
正如那些典型的英国贵族，总部在圣安德鲁广场这180多年里，RBS尽管可以炫耀其高贵的出身和悠久的历史，但直到2000年前，它仍只是一个偏安于苏格兰一隅的地方性小商业银行，眼睁睁看着现代金融业催生花旗这样的全球金融巨人。
变局始于古德温的新政。
这个苏格兰工程师的儿子可谓一个年少得志的典型，29岁时便成为Touche Ross会计事务所的合伙人。1995年，澳洲银行(National Australia Bank)聘用他为其在苏格兰的子公司克莱德斯戴尔银行(Clydesdale)的副首席执行官，一年后升为首席执行官。在克莱德斯戴尔银行工作期间，他以大力削减成本著称，在执行上也赢得了冷酷无情的名声——他曾说他绝不容忍“说风凉话者、旁观者和无用之人”。
2000年出任RBS首席执行官后不久，他即掀起了英国银行史上规模最大的一次收购：当年3月，RBS斥资370亿美元(210亿英镑)，敌意收购了资产规模是自身3倍的英国国民西敏斯银行(NatWest)，从而一跃成为英国甚至是欧洲最大的银行之一。
令英国银行界震惊的不仅仅是小鱼吃大鱼，还有古德温在这次竞争收购中展现的缜密与睿智：当时NatWest即将倒闭，成为英国大小媒体的头条新闻，古德温没有立即采取行动，而是周密细致地为RBS制定调整计划。此后，等NatWest积重难返之际，古德温才一举出击，成功击败了最先提出收购的竞争对手苏格兰银行(HBOS)，将NatWest揽入RBS名下。
在此后为期2年的整合过程中，古德温削减了RBS 18000个工作岗位——相当于集团总员工数量的18%——并在2000年到2002年间累计削减了64亿美元的成本。这出色地诠释了伦敦投资界授予他的绰号“剪刀手弗雷德(Fred to Shred)”。
古德温对这个绰号并不介怀，甚至觉得它很能说明问题。讨厌闲聊的他在RBS内部给人们的印象是对目标毫不动摇但是办事急躁。人们对他既尊重又有畏惧感。
不过，在古德温看来，比起简单裁员，引进恰当的管理技术是压低成本的更好方式。古德温特别成立了“制造部”，向其它部门提供信息技术、数据处理、电话服务、不动产和采购支持，这成为RBS的集团内部支柱。古德温的逻辑是：如果只是关掉一堆分支机构，可能可以节省300万美元，但如果正确地投资在一个IT平台上，所节省的开支可以达到500万美元。
成立制造部的深意还不限于此。收购NatWest后，RBS将两家银行在公司客户业务方面的品牌统一；零售业务方面则实行多品牌战略，同时保留NatWest和RBS的零售业务品牌，从而将客户流失量降到最少。但在公司后台的IT平台上，各个业务的产品、财务和风险控制都统一实行中央管理，有效防止了过多品牌造成内部混淆与竞争。
古德温比预期提前一年完成对RBS和NatWest的整合。2002年，在全球产业面临低潮，整体利润下降30%的同时，RBS 的利润增长了27%，其股价已经比十年前增长了10倍，登上全球舞台成为并购玩家——古德温控制着全球市值超过700亿美元的资产，这比当时的德意志银行、摩根大通和瑞银的数字都要高。Forbes杂志将古德温评选为2002年年度商业人物，把整合NatWest一役称为“漂亮的战略性接管”。
古德温否认RBS的成功有外界未知的诀窍，当别人把“客户第一”挂在嘴边时，他把这句话放到行动里，让RBS尽可能向客户提供方便快捷的服务，客户进入RBS银行就像进入温馨的酒吧。 |
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