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酒店财务管理再思考

2005-11-24 20:25:31 来源: 点击次数:
海景模式——管理的一半是检查,而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心,带动和推动酒店其他各项管理。
有幸任职于青岛海景花园酒店管理公司管理的北京陶然花园酒店,使我习惯了十几年的酒店财务管理经验,受到了猛烈的冲击。面对日益激烈的市场竞争,迫使我对酒店财务管理进行重新思考。
财务部机构设置决定了财务部的特殊地位
目前,酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定,没有固定一成不变的模式。北京陶然花园酒店财务部共由四部分组成:会计核算、收银、采购和供应(库房),财务总监直接分管财务部和采购、供应,是直接由总经理领导的一个重要部门。海景模式注重管理,管理的一半是检查。而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心,带动和推动酒店其他各项管理。这一点是我体会最深的,也是海景模式对我
震撼最大的一点。
从实践中我深深体会到这种财务部机构设置的好处是:
其一,可以建立相应的职能机构和组织体系,以协调管理人员的日常工作;有利于节约和调动人力、物力、财力;统一控制和调动,加速资金周转,保证会计核算工作顺利进行,充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的会计管理工作各个环节能环环相连,做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本总监,直属财务总监领导,对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等,能起到决定性的作用。成本总监又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员,使他们对自己分管的项日,各司其职,各负其责,形成层层把关,有利于酒店总成本的控制。
其二,采购、验收,仓库由总会计师或财务总监主管,便于了解商业、市场行情,降低经营成本,防止滥用资金和积压物资。
其三,餐厅和其他收银由财务部管理,收银员不直接同客户接触;通过服务员的媒介,避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错,同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。
其四,总出纳集中管理酒店资金的统收统支,保证了资金的安全和合理使用。
通过健全财务管理制度,达到营业收入控制的结果。控制是管理的基本职能之一,酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。
由于营业收入控制环节中涉及岗位多,包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制,必须明确各岗位权限且协调统一,才能达到良好控制效果。同时,酒店空间广、人员流动性大,顾客类别不一,酒店顾客中有住店客人、团体客人、当地客人、有非住店客人等,而且这些客人层次各异,造成控制难度加大。酒店服务项目多,价格差异大,计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。再就是酒店收费打折有不同的标准,包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消
费以及成人价、儿童价等多种价格形式,结帐方式呈多样化。
因此,酒店收入控制应依据这些特点,结合本酒店现实情况,研究制定最佳
措施加以控制。
成本控制的观念性差异
成本费用直接影响酒店的利润,是现代酒店管理工作的一个重要环节,是财务管理不容忽视的问题之一。在激烈的市场竞争中,要不断降低成本费用,提高经济效益,增强竞争优势,就必须转变成本控制观念,扎扎实实认真做好成本控制工作。
首先,成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支,对一些费用能减就减,完全不顾投入所能产生的效益大小问题。
其次,成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生,还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道,酒店的固定成本,并非意味着单位产品(营业额)所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低,可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额,从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额,这对于固定成本比较大,财产设备利用弹性大,资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此,我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客,从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好现有资产,提高资产使用效果和使用寿命,从而达到降低固定成本消耗的目的。例如,顶层楼面改做露天餐吧等,使酒店在有限时间和空间内发挥更大效能,既能极大满足顾客需求,又以颇丰的收入减少成本分摊,从而有利于设备设施充分利用和集中保养。
另外,必须树立“以人为本”的成本控制理念。人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工,仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的,必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念,就是充分认识人的价值,挖掘人的潜力,激发人的活力,有效地提高人的素质,并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。
酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况,也最有办法控制成本,而且员工的参与使得事事有人控制,处处有人把关,随时找差距,随时作调节,大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能,激发员工搞好控制成本的自觉性。
四、应收帐款控制的差异。应收帐款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素。及时收回应收帐款,不仅可以增强酒店的短期偿债能力,也反映出酒店应收帐款管理方面的效率。在应收帐款管理方面,有的单位专门成立了清欠办,一定程度上起到的催收的效果。但从长远利益看有很大的局限性。而北京陶然的经验给了我很大的启发。酒店对应收账款客户进行划分,编制客户归属清单,各营业部门根据客户归属清单回收应收账款,即按照谁的客户谁负责的原则划分。这样就避免了传统的清欠人员只管当时收款,而不管以后是否成为回头客,或者营业部门只管服务,不管是否回款的脱节现象。最大限度地加快了欠款回笼,提高了酒店资金周转速度,同时,加强与客户之间的联系和交流,最大限度的减少酒店损失,同时,从一定程度上可以激励责任部门的主动性。
总之,传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理,而忽视了财务的调控管理。例如,有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理,从不考虑正确与否。一个人的能力有限,不可能每个决策都正确,必须有相关部门当好参谋,提供领导决策的依据。所以一张采购单,必须先经过部门经理、财务总监审核签字后,总经理才能最后签发,缺一不可,否则,决策中会有失误发生。陶然花园酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算,而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制,财务总监搞好经常性市场调研,没有财务总监的批准不准随意采购。酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
因此,财务管理工作必须重新思考,在其发展和运作中,运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法,改进我们的管理制度,提高我们的管理水平。
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·中外酒店财务管理比较研究   2005-11-24 20:28:28

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